La technologie n'était pas le problème.
Au cours de ma carrière, j'ai accompagné plusieurs projets de transformation dans différents secteurs d'activité. L'expérience partagée ici s'inspire de situations réelles ; les organisations, les personnes et certains éléments ont été volontairement modifiés afin de préserver leur confidentialité.
Lorsque cette nouvelle mission m'a été confiée, j'étais persuadé que les principaux défis seraient techniques. Le projet consistait à accompagner une institution financière dans l'organisation d'un projet stratégique impliquant plusieurs parties prenantes, une direction générale très engagée et un cabinet prestataire chargé de l'exécution technique.
Sur le papier, tout semblait réuni pour réussir. Pourtant, quelques minutes seulement après le début de la première réunion de gouvernance, j'ai compris que le véritable défi ne serait pas la technologie.
Le véritable défi serait… la gouvernance du projet.
Une présentation qui m'a fait sourire
La réunion débute. Les membres du comité de pilotage sont présentés un à un. Puis vient mon tour.
« Antoine est notre Chef de projet. Il fera également partie du comité de pilotage. »
J'ai laissé passer quelques secondes. Avec un léger sourire, j'ai simplement posé une question.
« Si je fais partie du comité de pilotage… qui va alors manager le projet au quotidien ? »
Un silence s'est installé. Cette question paraissait simple. Pourtant, elle révélait une confusion beaucoup plus profonde.
Gouverner un projet n'est pas le manager
Dans de nombreuses organisations, ces deux notions sont encore confondues. Pourtant, elles répondent à deux responsabilités totalement différentes.
Le comité de pilotage définit les orientations stratégiques, prend les décisions majeures, arbitre les situations importantes et veille à ce que le projet continue de répondre aux objectifs de l'organisation.
Le Chef de projet, quant à lui, pilote le projet au quotidien : il planifie, coordonne les équipes, gère les risques, maîtrise les coûts, suit les délais, contrôle la qualité et prend les décisions opérationnelles qui relèvent de son niveau de responsabilité.
Le comité de pilotage gouverne. Le Chef de projet manage.
Lorsque ces deux niveaux sont confondus, les responsabilités deviennent floues et la gouvernance perd progressivement son efficacité.
Ce que recommandent les bonnes pratiques
Les principaux référentiels internationaux de management de projet — qu'il s'agisse de PRINCE2®, du PMBOK® Guide (PMI) ou encore de MSP® pour les programmes — insistent tous sur un principe fondamental : les rôles et les responsabilités doivent être clairement définis.
Parmi ces référentiels, PRINCE2® structure particulièrement bien cette séparation. Le Chef de projet rend compte au comité de pilotage : il n'en est pas membre. Cette distinction permet d'assurer une gouvernance objective, une prise de décision efficace et une responsabilisation claire de chacun.
La gouvernance est restée inchangée
Malgré cet échange, la composition du comité de pilotage est restée inchangée. Au fil des semaines, une autre difficulté est apparue.
Le Directeur Général intervenait jusque dans certaines décisions opérationnelles, y compris dans des achats relevant normalement de la gestion quotidienne du projet. Les validations devenaient plus longues. Certaines décisions étaient réexaminées plusieurs fois. Les équipes ne savaient plus toujours qui devait arbitrer.
Le périmètre du projet évoluait. Certaines demandes arrivaient sans véritable analyse d'impact. Le rythme du projet commençait à ralentir.
À ce stade, je me suis rendu compte qu'avant de parler planning ou budget, il fallait d'abord parler… gouvernance.
Une sensibilisation devenue indispensable
J'ai alors proposé une séance de sensibilisation sur les rôles et responsabilités dans un projet. Avec le recul, cette initiative a été essentielle.
Sans cette clarification, j'aurais probablement fini par être considéré comme un simple coordinateur chargé d'organiser les réunions, de suivre les actions et de relancer les intervenants. Or, le rôle d'un Chef de projet est tout autre :
- Il pilote.
- Il décide dans les limites de ses responsabilités.
- Il alerte lorsque les tolérances sont dépassées.
- Il prépare les arbitrages du comité de pilotage.
- Il est responsable du management quotidien du projet.
Ce que cette expérience m'a appris
Avec le recul, je ne pense pas que ce projet souffrait d'un manque de compétences. Je pense surtout que sa gouvernance ne permettait pas à chacun d'exercer pleinement son rôle.
Le projet n'avait pas besoin d'un meilleur logiciel. Il avait surtout besoin d'une gouvernance plus claire.
Depuis cette expérience, avant même de parler planning, budget ou outils, je commence toujours par une question :
Qui gouverne le projet ? Et qui le manage au quotidien ?
La réponse à cette question détermine souvent la réussite… ou l'échec du projet.
Vous avez vécu une situation similaire ? Partagez votre expérience en commentaire — et diffusez cet article s'il vous a été utile.
Commentaires (0)